みなさん、こんにちは
キャリアサバイバルの松岡です。
このブログは、会社の経営者であるキャリゴリ社長と人事コンサルタントの私、松岡が対話をしながら学びを深めていくブログです。
本日のテーマは、「組織変革は小さいことから始めよう！」です。
本ブログを最後まで読んでいただければ、組織変革を進める際の落とし穴や、明日から実践できる組織変革についてもご紹介します。
ぜひ、最後までお付き合い下さい。
いや〜組織変革ってのはやりたい気持ちはあるけど、なかなか腰が重いのよね。
確かに、組織変革って何から手をつけていいのかわからないことが多いですよね。
確かにそれでも変わらなかったとしたらもう一度取り組むのは腰が重いかもしれませんね。
組織変革を進める時に誤解
そういう時に我々のような外部の人間がコンサルタントとしてプロジェクトに関わり、変革のご支援をしていくのですが、実はこれが落とし穴の1つだと思っています。人事コンサルの私が人事コンサル不要論を唱えるのはやや変かもしれませんが本心から思っています。
- 本質的な問題を扱おうとすること
- 外部はどこまで行っても外部であること
- 責任の所在が曖昧になってしまうこと
本質的な問題を扱おうとすること
外部コンサルタントはトレーニングを積んでいるので、枝葉の部分というよりは幹（本質）の改善を提案していきます。
確かに重要なことでいくら枝葉の部分を改善しても本質的な問題解決をしなくては永遠に枝葉の問題は改善されません。結局、問題のモグラ叩き状態になってしまうのでコンサルタントは本質的な問題解決をしようとさまざまな工夫を行います。
しかし、一方で本質的な問題は、組織構造の問題、ビジネスモデルの問題、部門間の人間関係の問題、上司と部下の人間関係の問題、あるいは社長の人格の問題…etcありとあらゆる問題が複雑に絡まり合いかなり難易度の高いものが多く存在しています。
当たり前ですがコンサルタントも神様ではありません。これらの問題は一発で解決できる方法はないのです。ですから、あくまでもセオリーや他社の事例をご紹介しつつ実現可能性が高いものをご紹介することしかできないのがコンサルタントです。
結果的に本質的な問題を突き止めることはできても、あまりにも大きな問題すぎて打ち手がなかなか見つけられないケースがあるのです。
外部はどこまで行っても外部であること
前述した通り、外部コンサルタントは本質的な問題を突き止める能力には秀でておりますが、この手の問題を外部コンサルタントが解決することはできません。あくまでも外部コンサルタントは自転車でいう補助輪の役割なのです。自転車を漕ぐのは会社であり、主体は社長や人事責任者です。
そうなると、補助輪（コンサルタント）はいつか外れる前提を持っています。組織を変革するという当事者からすると相当なコミットメントが必要なプロジェクトの中にいずれ外れる前提を持っている者が混じるのです。もちろん補助輪側に直接話を聞けば「御社の組織変革にフルコミットしてやります！」ということは言うでしょうし、実際に全力で仕事は進めてくれるでしょう。ですが契約期間のあるフルコミットメントだと言うことをお忘れなく、、、。
責任の所在が曖昧になってしまうこと
外部コンサルタントが踏み込めない領域というのは、人間関係です。誰が発起人の組織変革かによりますが、社長発起であれば、その他幹部社員との関係構築が難しく、、、幹部社員発起であれば、社長やその他の幹部社員との関係構築が難しいケースがあります。
やはり人も組織も変わることに対する抵抗が一定数存在しますから、外部コンサルタントは敵だと思っている幹部の人は少なくありません。そういうケースのとき、会社側は「高い金を払っているんだからコンサルタントがやってくれる」と考えていたり、コンサル側は「御社が動かないと何も進まない」と考えていたりと微妙な食い違いが発生するケースもあります。こういう責任の所在が曖昧なままプロジェクトを進めると次第に進まなくなってしまう。
しかし、いきなり本丸を落とすことはできないので小さなことから進めるのが良いです。
組織変革は小さなことから始めよう
ただ、この”楽”というのは組織変革を進める上で大変重要なものの1つだと考えております。その具体的な理由を3つご紹介します。
- 抵抗者を味方にする
- 小さくても変化を実感できる
- 上層部の本気度を示すことができる
抵抗者を味方にする
組織変革を進める上で様々な壁にぶち当たります。その内の1つが「抵抗者」が組織変革の邪魔をすることです。
組織を変革するということは、今の組織が居心地の良い人からするとネガティブな変化となる場合があります。また、発言力のある人（幹部）が抵抗者になるケースが多いのでいかに彼らを味方につけられるかが組織変革の重要な要素の1つとなります。この抵抗者を味方につけていくために組織運営で非効率なことやちょっとした組織変革を行うことで、良い組織にしていきたいことをしっかり示していき味方に加えていくことが大変重要です。
小さくても変化を実感できる
組織変革というのはどうしても長いスパンで進めることが多いです。しかし、人は頭では分かっていても結果をすぐに求めたくなる生き物です。逆に言えば大変なのに、結果がなかなか出ないプロジェクトは全く進みません。例えば仮に50年穴を掘り続けたら豊臣秀吉の埋蔵金が出る、と言われても49年間は全く結果が出ませんので、それを続けられる人はほとんどいないでしょう。
組織変革でも小さな変化を実感できることがとても重要です。”やろうと言ったことが実現してきた”この変革の勝ち癖をつけることが重要です。これがあるから、大きな問題に挑戦できます。本質的な問題がエベレスト登頂だとしてそれをいきなり目指す人はいません。まずは高尾山から登ることをお勧めします。
上層部の本気度を示すことができる
この手の変革はトップが先頭に立って進める必要があります。その場合、どうしてもトップが作りたい組織を作ろうとしてしまいます。
もちろんそれはそれで良いのですが、往々にしてトップが作り出したい組織はなかなかスパルタなものが多いんです笑
スパルタな組織変革はどちらかと言えば恐怖で支配するようなマネジメントになりがちです。誰も喜ばない組織変革は長くは続きませんし、1つ目の抵抗にあってこれといった成果ができないことも多くあります。上層部が本気で組織を良くしたいという本気度を示すためにも社員の声を拾い、それを小さな変化でも制度などに反映させていくことが大変重要なのです。
以前、目安箱を設けて匿名で好きなことを入れられるものを造られた社長さまがいらっしゃいました。しかし、目安箱の中の意見はどれも社長が求めていらっしゃったものではなかったようで、1つも実現することはありませんでした。
結果、目安箱には何も意見が投票されなくなったそうです。
まさにトップが変化を起こすコミットメントを示すには小さな結果を作ることが何よりも大事です。
最後に
組織変革について、ポイントをご紹介して参りました。
意外なこともあったかもしれませんが、いずれも小さなことから始めていくことが大事だと思っています。
本ブログの内容が貴社の事業運営に役立つことを心から祈っております。
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